Wat het daarbij lastig maakt is dat er voor het bedrijfsleven geen gegevens beschikbaar zijn over de uitstroom van vrouwen uit de subtop, want juist in de laag onder de top vertrekken veel vrouwen, aldus Lizzy Venekamp, directeur Opportunity in Bedrijf.  ‘En dat is een punt van zorg’, benadrukt ze. ‘Vrouwen moeten zich wel blijven kwalificeren.’

“Er is weinig bekend over redenen waarom topvrouwen afhaken. Merens: ‘Van de tweehonderd bedrijven die meedoen aan Talent naar de Top houdt slechts een kwart exitgesprekken om ongewenst vertrek te voorkomen. Bedrijven zouden dit veel meer kunnen doen.’”

“De vertrekredenen van topvrouwen lijken in het clubje van opgestapten echter niet veel anders dan bij de mannen: een verschil van mening of een conflict met de topbaas over de koers, de taakinvulling of de leiderschapsstijl. Geen promotie maken of een andere functie krijgen is een andere reden voor vertrek,”

Maar uit een studie van  Opportunity in Bedrijf over de ‘regretted losses’ blijkt dat ‘Vastlopen’ de hoofdreden is waarom veel topvrouwen voortijdig vertrekken bij een bedrijf, “Vrouwen noemen uiteenlopende redenen waarom ze vertrekken. Een daarvan is dat ze niet snel genoeg promotiekansen toebedeeld om meer uitdaging te krijgen in het werk.” Een ander punt waarover gestruikeld wordt  is het ontbreken van draagvlak in de organisatie.

“Topvrouwen kunnen minder makkelijk hun stempel drukken dan mannelijke leiders, blijkt uit een Noorse studie van de Norwegian School of Management. Zij moeten volgens de onderzoekers als vrouw tussen de mannen meer weerstand overwinnen. Als zij niet oppassen kan hierdoor het effect van hun invloed in een bestuur afnemen. Vrouwen hebben nog steeds last van het negatieve beeld van veel hooggeplaatste mannen over vrouwelijk leiderschap.”

(Het Financieele Dagblad, 4 februari 2012, door: Jessica de Jong)

 En in tegenstelling tot wat vaak wordt aangenomen is het niet zo dat vrouwen bewust een rustiger carrièrepad kiezen en tevreden zijn over hun lagere status en salaris. Vrouwen waren gemiddeld minder tevreden over hun loopbaan en beloning dan mannen.

Om te kunnen begrijpen waarom er sprake is van ongelijkwaardigheid in carrièreverloop m/v, en om dit tegen te  gaan geven de onderzoekers organisaties èn individuen het advies om stil te staan bij de volgende vragen:

- Welke vaardigheden / wat voor gedrag wordt eigenlijk als essentieel gezien voor het maken van carrière?

- Hoe worden mannen en vrouwen gecoached om carrière te maken? (worden vrouwen geacht dingen te doen die in het verleden voor anderen hebben gewerkt? Gaat men er vanuit dat wat werkt voor mannen ook werkt voor vrouwen?)

- Hoe kan verklaard worden dat vrouwen minder tevreden zijn met hun carrièreverloop en salaris in vergelijking met anderen in hun vakgebied en op hun niveau?

Het onderzoek “The Myth of the Ideal Worker: Does Doing All The Right Things Really Get Women Ahead?”
maakt onderdeel uit van het langlopende onderzoek: “The Promise of Future Leadership: A Research Program on Highly Talented Employees in the Pipeline”

(Bron: The Myth of the Ideal Worker: Does Doing All The Right Things Really Get Women Ahead? / Nancy M. Carter and Christine Silva. – Catalyst, October 2011 en www.catalyst.org)

De onderzoekers deden alsof ze van een callcenter waren, dat op zoek was naar personeel. En ze zeiden erbij dat ze liever geen Marokkaanse, Surinaamse of Turkse kandidaten wilden. Drie op de vier keer zeiden de uitzendbureaus daar geen nee tegen. De sociologen belden met in totaal 187 uitzendbureaus in Nederland.

Het NBBU, de brancheorganisatie voor MKB uitzendbureaus, en het MKB zelf zijn “erg geschrokken” van de resultaten van het onderzoek. “Het is een schrikbarende hoeveelheid bureaus.” Het NBBU bood al cursussen aan intercedenten aan, maar zegt nu met nog betere voorlichting en handvatten te komen hoe intercedenten met verzoeken om moeten gaan.

Minderhedenorganisaties in Nederland vragen staatssecretaris De Krom van Sociale Zaken naar aanleiding van het onderzoek om een harde aanpak van het discrimineren van niet-westerse migranten. De minderhedenorganisaties zijn geschokt over de omvang van die praktijk, zeggen ze in een gezamenlijke verklaring.

Overigens is uit onderzoek van TNO, De meerwaarde van etnische diversiteit; goed voor de business’ (nov. 2009), gebleken dat werkgevers in het midden- en kleinbedrijf met een gemengde etnische samenstelling van hun personeelsbestand, economische meerwaarde ervaren. En voor good practices m.b.t.  diversiteit in het MKB verwijzen wij graag naar de Div-publicatie “Het wordt pas spannend als het anders is. Succesvolle voorbeelden van diversiteit in het mkb” (december 2010)

Voor de onderzoeken van Anne Backer en Evelien Loeters:
Uitzendbureaus, gekleurde doorgeefluiken?: Passieve discriminatie bij uitzendbureaus / Anne Backer

De klant is koning: Een onderzoek naar het honoreren van discriminerende verzoeken van werkgevers door intercedenten van uitzendbureaus in Nederland /Evelien Loeters  

(Bron: IntermediairPW, 3 november 2011 en NOS op 3, 3 november 2011)

Noback onderzocht personeelsdossiers van tienduizend medewerkers die tussen 2001 en 2008 in dienst waren bij een groot Nederlands bedrijf in de financiële dienstverlening. Zij ontdekte dat vrouwen die vier dagen van negen uur werken, sneller promotie maken dan mannen die hetzelfde doen.

Vrouwen aan de top van het bedrijf werken altijd fulltime, maar vaak in een flexibel dienstverband van vier dagen keer negen uur. Mannen die vier dagen werken, halen de hoogste functies daarentegen bijna nooit.

Mannen die niet altijd bereikbaar zijn geven daarmee volgens de directie het signaal af dat zij andere prioriteiten hebben. Terwijl vrouwen die kiezen voor vier keer negen uur juist gezien worden als ambitieus en daarvoor ook worden beloond. Overigens bleken vrouwen gemiddeld wel weer op een lager niveau te werken dan mannen.
Lees verder

(Bron: persbericht Rijksuniversiteit Groningen, 19 oktober 2011)

(Bron: www.northwestern.edu , 13 juli 2011 / By Hilary Hurd Anyaso)(code: 41 -11)

Volgens Nicolson weerhoudt de navolging van meer agressieve mannelijke modellen vrouwen ervan een gezonde assertiviteit te ontwikkelen.

Nicolson deed onderzoek naar leiderschap bij de National Health Service maar haar bevindingen zijn van toepassing op alle leiders ongeacht of het gaat om leiders in de politiek, CEO’s van internationale banken of voetbalmanagers.

“In plaats van mannen te imiteren moeten vrouwen hun eigen stijl van leidinggeven ontwikkelen en gebruik maken van feminiene karaktertrekken, zoals empathie en psychologisch inzicht. De sleutel van succes ligt nou juist in de emotionele intelligentie.”
Lees verder

Leadership and Better Patient Care: Managing in the NHS

(Bron: ScienceDaily, 17 juni 2011)(code 39-11)

Het onderzoek werd uitgevoerd onder 278 respondenten waarvan het merendeel hoog opgeleid is.

Lees verder

(Bron: www.versvandepers.nl, 31 mei 2011)(code: 34-11)

Nu we weten dat mannen en vrouwen anders naar Het Nieuwe Werken kijken, is het zaak om hier als organisatie op in te spelen. “Hoe beter je weet wat je werknemers ervaren, hoe gerichter je daar op in kunt spelen en hoe trefzekerder je als organisatie kunt opereren”, aldus Van der Meer. “Zorg er dus voor dat de projectgroep die Het Nieuwe Werken gaat implementeren niet louter uit mannen bestaat. Dan krijg je geheid een heel IT-gericht pakket, terwijl vrouwen duidelijk om andere oplossingen vragen.”
Verder lezen

(Bron: MT.nl, 11 mei 2011 door John van Schagen)(code: 31-11)

Ondanks alle goede bedoelingen is het  percentage vrouwen in Raden van Bestuur van de top 500 bedrijven in 2009 blijven steken op een schamele 4,3% (Bron: Toptelling v/m 2011, Opportunity in Bedrijf en Sociaal Cultureel Planbureau, 2011). En in 2010 werden  in Raden van Bestuur en Raden van Commissarissen van beursgenoteerde bedrijven vrijwel uitsluitend mannen benoemd, zo blijkt uit de Female Board Index van de Erasmus Universiteit.

Terwijl er dus bij de benoemingen nog nauwelijks sprake lijkt te zijn van substantiële  vooruitgang, haken de schaarse vrouwen die wel in de top of subtop zijn beland, vaak snel weer af. Of verlaten ze de top min of meer gedwongen.
Dat verschijnsel doet zich in het bedrijfsleven voor, maar bij voorbeeld ook bij professionele organisaties. Ook bij de grote advocatenkantoren, waar het percentage vrouwelijke vennoten met circa 12-15% toch al zeer laag is (ten opzichte van de al jaren talrijke en hoog gekwalificeerde vrouwelijke instroom), kiezen verschillende vrouwelijke partners ervoor om rond leeftijd van vijftig jaar hun kantoor te verlaten.

Opportunity heeft in de afgelopen jaren veel van deze vrouwen gesproken over hun vertrekmotieven. Anneke Groen besteedde in haar artikel ‘De helft van de wereld is van mij’ in de Groene Amsterdammer eveneens aandacht aan de vertrekmotieven van een aantal door haar geïnterviewde topvrouwen. Een gemeenschappelijk beeld dat daaruit naar voren lijkt te komen, is dat men vertrekt omdat men zich niet langer wil aanpassen aan een cultuur die niet past bij de eigen waarden en bij wat men zelf belangrijk vindt.
Opportunity wil dit fenomeen van de vertrekkende topvrouw nu nader gaan onderzoeken, in vervolg op eerder onderzoek naar ‘regretted losses’ uit 2006 (Zie “Nu extra lang houdbaar. Hoe vrouwelijk talent binnenboord te houden, OiB 2006).
In eerste instantie gaat het om een meta-onderzoek, om de analyse van bestaande onderzoeken en de vertaling daarvan naar de praktijk. Bij het onderzoek zullen toonaangevende wetenschappers worden betrokken. Wij verwachten dat het onderzoek begin 2012 uitmondt in een publicatie.

Lizzy Venekamp

“The Interim Report” Interim Management Onderzoeksrapport 2011

(Bron: vkoz.nl, 21 april 2011)(code: 32-11)