For global companies, diversity is no longer simply a matter of creating a heterogeneous workforce, but using that workforce to innovate and give it a competitive advantage in the marketplace. And as companies compete on a global scale, diversity and inclusion frequently have to shift, as different markets and different cultures have varied definitions of what diversity means.

Fostering Innovation Through a Diverse Workforce is based on an exclusive survey of 321 executives at large global enterprises ($500 million-plus in annual revenues). All respondents had direct responsibility or oversight for their companies’ diversity and inclusion programs.

Global Diversity and Inclusion: Fostering Innovation Through a Diverse Workforce, July 2011 (code: 43-11)

“Bedrijven presteren beter als er sprake is van diversiteit aan de top, het is dan ook essentieel dat er aan de top de beste mensen zitten met een mix van vaardigheden, ervaring en achtergrond. Benoemingen moeten altijd worden gemaakt op basis van verdienste”, aldus Davies. De business case van diversiteit is uitgangspunt voor het rapport waarin aanbevelingen worden gedaan om de geschetste onbalans te doorbreken. Want als de ontwikkelingen in dit tempo doorgaan duurt het volgens Davies nog wel zeventig jaar voordat er in het Verenigd Koninkrijk sprake zal zijn van evenwichtig samengestelde boardrooms. Overigens bepleit Davies geen quota in navolging van landen als Noorwegen, Spanje en IJsland.
Het rapport Women on Boards

(code: 26-11)

Uit verschillende onderzoeken komt naar voren dat goed diversiteitsbeleid resultaten oplevert. Ook uit zeer recent onderzoek van Ronald Berger Strategy Consultants – zelf geen voorstander zijn van quota – blijkt dat diverse ondernemingen 35% meer rendement realiseren op het eigen vermogen en 34% op dat van hun aandeelhouders.
Werkgevers doen er dan ook goed aan om van hun organisatie een welkome plek maken voor alle vormen van talent. En dat begint met een goed diversiteitsbeleid.
lees verder

(Bron: www. talentnaardetop.nl door Sybilla Dekker en Esther Raats, 18 januari 2011)

In de afgelopen jaren is het thema hoger op de agenda gekomen en is de business case voor gender diversiteit (in de top) vast komen te staan. Er zijn al beleggingsfondsen gesignaleerd die met veel succes investeren in bedrijven met een betere M/V balans aan de top. En actuele businessthema’s zoals duurzaamheid, klantvertrouwen, openheid en integriteit worden nadrukkelijk gekoppeld aan meer vrouwen in de bestuurslagen.

Michael Porter houdt een pleidooi dat het niet langer gaat om ‘de beste’ te zijn, maar om ‘anders’ te zijn. Hier ligt een enorme urgentie om diversiteit te omarmen. Meer vrouwen in de top maakt organisaties ‘anders’. De ‘beste’ mensen voor de business uitdagingen van nu zijn in belangrijke mate ‘anders’.

Wat nog maar enkele jaren geleden vooral een politiek correcte discussie bleef, is dus inmiddels aan het uitmonden in een (voorzichtig) zichtbare strijd om (aanstormende) schaarse ‘topvrouwen’. Daarbij gaat het niet om de inhoudelijke schaarste; sterke vrouwen zijn er natuurlijk genoeg, maar vooral over de schaarse bereidheid bij talentvolle vrouwen om substantieel mee te draaien in de hogere regionen van de grote Nederlandse bedrijven. In grote getale lopen de ‘beste klanten’ van het werkgeversmerk rondom hun dertigste/vijfendertigste gefrustreerd de poorten uit. Om vervolgens als ZZP’er of in parttime overheidsdienst wél invulling te kunnen geven aan de persoonlijke work/life ambities. Wat is er aan de hand? Hoe die ‘brain drain’ te stoppen en van binnenuit te werken aan een sterker werkmerk voor vrouwen?

Een goede invalshoek voor de uitdaging om vrouwelijk toptalent aan te trekken en te behouden ligt in het concept van ‘arbeidsmarketing’: wat maakt nu dat vrouwen een werkgeversmerk ‘kopen’? Zowel bestaande werknemers die elke dag opnieuw voor hun merk kiezen , hun ‘aankoop’ bevestigd willen zien, als ook nieuw talent? Faith Popcorn schreef een revolutionair boek over marketing naar vrouwen, ‘Eveolution’ (1998) en kwam tot een achttal basiswetten. In dit artikel wil ik ze eens door nemen in het perspectief van marketing naar vrouwelijk toptalent in de arbeidsmarkt.

Eerste wet: Door vrouwen met elkaar te verbinden verbind je ze met je merk.
‘Met boeven boeven vangen’ is een bekende wijsheid, en volgens Popcorn zeker ook in het aantrekken van vrouwen voor je merk of werkmerk. Pepsico heeft inmiddels ‘school’ gemaakt met hun vrouwelijk leiderschap, mede door Indra Nooyi als boegbeeld en inspiratiebron voor vrouwen. Bedrijven als Shell of IBM, voorlopers in M/V diversiteit kennen zeer actieve interne netwerken voor vrouwelijke managers. Vanuit arbeidsmarktcommunicatie optiek is het goed juist de ‘vrouwelijke ambassadeurs’ in campagnes, sociale netwerken of in kennismakingsgesprekken in te zetten.

Tweede wet: Speel in op al haar levens, help haar met de balans werk/leven
Aantrekkelijk werkgeverschap voor vrouwen gaat vooral om deze tweede wet. Waar mannen goed zijn om monomanisch één ding te doen, is het ultieme talent en de behoefte van vrouwen (en mag ik vergiffenis vragen als ik generaliseer) om in alle levens en activiteiten tegelijkertijd te excelleren. Om thuis de kar te trekken,op het werk, in de vriendenkring, op de school van de kinderen. Goede werkgevers houden met dit alles rekening. Werkgevers als Microsoft maken het mogelijk die meerdere ‘carrières’ tegelijkertijd te hebben met ‘Het Nieuwe Werken’. Het gaat daarbij om plaats en tijd onafhankelijk werken, zodat ultieme flexibiliteit mogelijk is. Waardoor een optimale persoonlijke balans werken/leven kan worden gerealiseerd. Het nieuwe werken wordt een belangrijk element in eigentijdse ‘Employee value propositions’ vanwege deze flexibiliteit en vrijheid.

Derde wet: Wanneer een vrouw zelf iets moet vragen, is het al te laat
Waar mannen ‘in rotten van drie’ en zichzelf op de borst trommelend staan opgesteld als er een kans is voor een loopbaanstap, is een vrouw gemiddeld genomen bescheidener en minder overtuigd van zichzelf klaar te zijn voor een volgende stap. Wellicht vanuit meer perfectionisme is een vrouw geneigd pas een volgende baan te willen nemen als ze het idee heeft het al te kunnen. Mannen tonen meer risico en lef en ‘eisen’ die nieuwe rol al op als ze denken klaar te zijn in huidige klus. Door in te spelen op deze culturele verschillen zijn heel veel ‘regretted losses’ te voorkomen. Het behoud van talentvolle vrouwen vraagt om extreem proactief loopbaanbeleid, met nadrukkelijker helderheid over te zetten stappen en bevestiging van het talent. Het gaat ook hier eigenlijk weer om meer ‘vrouwelijke kwaliteiten in loopbaanbeleid: beter luisteren, attenter zijn, goed informeren om daarmee ontevredenheid en afhaakgedrag voor te zijn.

Vierde wet: Richt je op haar perifere gezichtsveld en ze ziet je met heel andere ogen
Deze wet is zeker in het werven van talent, arbeidsmarktcommunicatie een interessante. Het is een pleidooi voor een minder directe, agressieve werving. Veel meer een indirecte, sociale aanpak gericht op haar bredere leefomgeving. Interessante hypothese m.b.t. die hogere ineffectiviteit van directe werving: lezen vrouwen misschien minder kranten? Zien ze daardoor minder directe wervingsadvertenties? Of werkt de directheid van jobboards wellicht minder op vrouwen? (vooral de latente zoeksters)?
Met een aanpak ‘in de periferie’ kunnen we denken aan een meer PR-achtige aanpak: verhalen in lifestyle bladen en in social media. Of aan een meer persoonlijke aanpak, elkaar ontmoeten op events, op de sportschool? In werving ziet men de waarde van deze wet direct. Maar minstens zo belangrijk is de betekenis hiervan in binding en engagement intern, onder eigen medewerksters. Wellicht ook daar de bevestiging van het werkgeverschap niet alleen in het interne krantje noteren, maar tot leven brengen met een bijzondere atmosfeer in de werkomgeving: aankleding en uitstraling van het pand en werkplekken, aandacht voor koffie en catering, bloemen, veel minder functioneel en zakelijk. Wellicht ook in het veel bewuster creëren van ruimte voor informele ontmoetingen (de taakgerichtheid even onderbreken), met sportieve, sociale events en meetings.

Vijfde wet: Een vrouw wil gevraagd worden
In het verlengde van de derde wet: “Walk, run, go to her and secure her loyalty forever”. Een wet die in wervingsstrategie leidt tot veel nadrukkelijker proactief netwerken, dichterbij komen, en uitnodigen tot dialoog. Een wet ook die vraagt om veel meer ‘wervingskracht’ en ‘uitnodiging’ in wervingsteksten dan de klassiekere ‘wij vragen’ ‘U beschikt’ ‘U moet’ –achtige ‘eisenpakketten’ in de gemiddelde teksten. Zeker ook in het segment van schaarse beschikbare topvrouwen een vitale strategie, waarin zowel directieleden als ‘headhunters’ zelf ‘de markt’ op moeten om ‘klanten’ te winnen voor hun posities.

Zesde wet: de ene generatie vrouwen leidt je naar de volgende
Deze wet heeft een belangrijke betekenis in de duurzame strategieën naar meer vrouwen in topposities. De wet gaat over voorbeeldgedrag van moeders voor dochters. Het ‘moederschapsideaal’ schijnt in Nederland nadrukkelijker ingebakken te zijn doordat we in de eerste wereldoorlog neutraal bleven. Ten opzichte van landen waar mannen aan het front waren en vrouwen de posities in de economie overnamen ontbrak het Nederland aan dit voorbeeldgedrag vanuit een vorige generatie. Met meer dan 50% vrouwelijke instroom op hbo en wo startposities in veel bedrijven moet dit fenomeen in elk geval volgende generaties vrouwen toch kunnen inspireren tot de stappen naar de bestuurskamers. Vrouwen als Neelie Kroes, zijn zeer betekenisvol, wellicht ook vanuit deze gedachte.
Concreet in het beleid naar retention en ontwikkeling van topvrouwen is het van belang de diverse generaties vrouwen in het eigen bedrijf aan elkaar te verbinden, bijvoorbeeld via mentoring programma’s en vrouwennetwerken.

Zevende wet: Wanneer het merk mede wordt gebouwd door vrouwen, wordt het sterker voor ze
De zevende wet is zeer inspirerend en boeiend vanuit een psychologisch dieperliggend fenomeen: moederschap. Het is een wet die Popcorn ook omschrijft als ‘geef vrouwen ‘hun kindje’ en ze gaan ervoor door het vuur’. De wet duidt op eigenaarschap, en daarmee commitment voor ‘eigen projecten’. Ook in dat opzicht is het nieuwe werken, waarin nadrukkelijker verantwoordelijkheden en resultaten worden toegewezen, het sterkere ‘mijn klus’ gevoel, een goede trend die leidt tot meer betrokkenheid en passie van vrouwen. Daarmee kan op elk individueel niveau de balans work life anders komen te liggen. Wanneer ‘werken’ op deze manier erin kan slagen meer duurzaam betekenis en eigenaarschap te bieden ten opzichte van het zeer betekenisvolle ‘leven’ (met kids), dan worden de onderhandelingen over wie die dag werk gaat inleveren aan de keukentafel wellicht ook weer anders ingekleurd.

Achtste wet: Alles moet kloppen; je kunt je niet achter een mooi logo verstoppen
Vanuit een veel rijkere sensitiviteit en sterker gevoelsleven, en mogelijk ook door beter ontwikkeld perfectionisme en organisatievermogen, is het voor vrouwen veel belangrijker dat ‘alles klopt’ in een bedrijf. In werving gaat het dan om consistentie van een totaalbeeld in een campagne. Van het gevoel in de externe communicatie-uitingen tot aan het gevoel in sollicitatiegesprekken of het onboarding-proces. In ‘engagement’ van topvrouwen voor organisaties gaat het om een kloppend integraal beeld van het merk: van een merk-waardige (inspirerende) omgeving tot aan nakomen van afspraken, kloppende processen, producten en diensten, etc.

Tot slot:
Met de vertaling van de 8 wetten voor marketing naar vrouwen van Popcorn naar arbeidsmarketing wil ik een discussie voeden naar veel meer maatwerk in werkgeverschap. De ultieme vorm is inspelen op persoonlijke behoeften in een levensfase. De uitdaging topvrouwen aan een bedrijf te binden (retention, engagement) of te werven (recruitment) is naar mijn mening uiterst urgent (de businesscase) én uiterst moeilijk. Het vraagt om vernieuwend beleid want met hetzelfde blijven doen wat we deden, krijgen we wat we kregen… namelijk de braindrain van vrouwelijk talent uit het bedrijfsleven.

Vandaag zijn topvrouwen die bereid zijn ervoor te gaan in de huidige constellaties extreem schaars, en zitten in de ‘driverseat’. Voor mij is er een duidelijke weg naar het veroveren van dit talent..en dat is de weg van de ‘ridder op het witte paard’. In volle glorie aan komen rijden, stoppen bij ‘de schone prinses’, afstijgen, op de knieën gaan en gewoon simpelweg vragen wat hij kan doen om haar levenslang ‘in echt te verbinden’ en gelukkig te maken… Maatwerk, een op een, inspelend op de behoefte aan flexibiliteit, vrijheid, betekenis in werk en persoonlijke/professionele groei.

Welke recruiters, (HR) managers en directievoorzitters gaan hiervoor als eerste op hun knieën?

Noot van de schrijver
Ik ben ‘maar een man’: vergeeft u mij mijn beperkte ‘mannelijke’ gezichtspunt, de enkele mogelijk (te) platgetreden generalisaties. Het blijft een thema ter verkenning en ter verbetering. Derhalve meer exploratief beschreven dan ‘alwetend’.

Er zijn vele inspiratiebronnen voor dit thema: kijkt u onder meer op
www.opportunity.nl
www.catalyst.org
www.talentnaardetop.nl
www.womeninc.nl

 (door Ton Rodenburg (ARA M/V) , 12 mei 2010)

De belangrijkste stap werd gezet in het aannamebeleid onder het motto ‘binnenhalen, boeien en binden’, Door vrouwen bewust aan te spreken met kwaliteitseisen als ‘coaching’, ‘resultaatgericht’ en aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden is het aantal vrouwelijke sollicitanten drastisch toegenomen. Maar wat nog belangrijker is: voor elke managementfunctie moet een gelijk aantal vrouwen en mannen worden geselecteerd.

Het Kadaster staat nu voor de volgende stap namelijk vrouwen vast houden in een technisch bedrijf met veel mannen. Dat is niet makkelijk en omdat bedrijfsculturen niet snel veranderen investeert Kadaster in trainingen over de meerwaarde van diversiteit, ambassadeursnetwerken en mentorprogramma’s. Ook worden er bijeenkomsten georganiseerd waar vrouwelijke managers elkaar een hart onder de riem kunnen steken, en is er sprake van een ‘ruilproject’ waarbij vrouwen in hoge managementposities een week lang op de stoel van een nog hogere manager mogen zitten.

In 2012 moet 32 procent van de managers van het Kadaster vrouw zijn. Dat laatste stukje wordt naar verwachting het moeilijkst, omdat vrouwen vaak moeite hebben hun ambitie kenbaar te maken.

(Bron: Volkskrant, 1 oktober 2009)(code: 82-09)

Stellinga gaat ervan uit dat de meeste Nederlandse vrouwen helemaal geen carrière willen maken omdat ze gelukkig zijn met hun deeltijdbaan. Ze heeft natuurlijk een punt als ze wijst op de eigen verantwoordelijkheid van vrouwen. Een kleine deeltijdbaan valt nu eenmaal niet te combineren met het maken van carrière. Maar Stellinga hanteert een scheve redenering als zij beweert dat het percentage vrouwen dat in deeltijd werkt ervoor zorgt dat er nooit een substantieel aandeel vrouwen in de top kan komen. Het aantal topposities is zeer beperkt en alleen toptalenten komen hiervoor in aanmerking. En er zijn meer dan genoeg vrouwelijke executive potentials, die zeer ambitieus zijn en veel tijd in hun carrière willen steken. 

Stellinga heeft gelijk als ze zegt dat Nederlandse vrouwen minder ambitie hebben dan vrouwen in menig buitenland. Dat  is echter geen specifiek vrouwelijk verschijnsel. Zoals onder meer Margo Brouns 2)  met haar onderzoek heeft aangetoond, is ook de Nederlandse man minder ambitieus dan mannen elders in de wereld. Nederlanders willen veel voor hun carrière doen, maar er minder voor laten. Een goede werk/privé balans staat in de Nederlandse cultuur hoog aangeschreven, zowel bij vrouwen als bij mannen.

Waar Stellinga vervolgens ook volledig aan voorbij gaat, is de invloed van de bedrijfscultuur op de ambitie en het werkplezier van vrouwen. Keuzes worden niet in een vacuüm gemaakt, maar onder invloed van de omgeving en van de bedrijfscultuur.
Die cultuur is veelal door mannen bepaald en past daarom beter bij mannen dan bij de meeste vrouwen. Talent wordt bijvoorbeeld vooral gespot, als die wordt geuit op een wijze die mannen herkennen. Dat betekent dat je je moet profileren, dat je aandacht moet besteden aan de politiek in de organisatie. En niet alleen aan de inhoud en de kwaliteit van je werk, zoals vrouwen gemiddeld vaker geneigd zijn te doen.
Dat die cultuur zo is, is begrijpelijk, want het is historisch zo gegroeid en het is nog maar sinds kort dat vrouwen in managementposities zijn doorgedrongen. Maar in een dergelijke cultuur kan vrouwelijk talent zich minder ontwikkelen. 
Er is dus geen sprake van bewuste discriminatie van vrouwen door een “mannenkartel” dat vrouwen zou tegenhouden. Maar er  is wel sprake van stereotypering, die ertoe leidt dat het beeld van een leider eerder een man is dan een vrouw. Mannen selecteren voor een leiderschapsrol eerder een man, omdat ze – onbewust – meer vertrouwen hebben in iemand die op henzelf lijkt en gedrag vertoont waarin ze zich herkennen.

Die impasse lijkt nu alleen doorbroken te kunnen worden door – tijdelijke – quota. Als de positieve ervaring van het werken in gemengde teams eenmaal is opgedaan – en onderzoek waaruit de meerwaarde van diversiteit blijkt is er tenslotte in overvloed – kunnen die quota weer snel verdwijnen. Want daarna zal het vanzelf gaan.
Vandaar dat ik onlangs ook mijn handtekening heb gezet onder het manifest voor quota. Niet omdat ik dat de beste oplossing vind, of niet zie hoe serieus veel leden van Opportunity werk maken van diversiteitbeleid en daarmee vooruitgang boeken. Maar omdat ik zie dat de vooruitgang aan de top veel te langzaam gaat (van 3% vrouwen naar 3,4% in de laatste vijf jaar in topfuncties in de 500 grootste Nederlandse bedrijven 3) ), en omdat ik ook zie hoeveel talentvolle vrouwen voortijdig afhaken.

Deze ontwikkeling is maatschappelijk onwenselijk, want in een globaliserende wereld, waarin vrouwelijke eigenschappen als inlevingsvermogen en samenwerking steeds belangrijker worden, is dit slecht voor de Nederlands concurrentiepositie.
Daarbij is het voor individuele vrouwen en hun werkgevers een gemiste kans.

Voor alle duidelijkheid: het gaat om de mix van mannen en vrouwen die het management effectiever maakt en niet om de vraag of mannen of vrouwen betere managers zijn. 

Oktober 2009
Lizzy Venekamp, directeur Opportunity in Bedrijf

1. M. Stellinga, De mythe van het glazen plafond (Amsterdam,2009)
2. Zie onderzoeken van onder andere dr. M. Brouns en M. Foschi  
3. Toptelling v/m. De v/m verdeling in de Nederlandse top 2008. Opportunity in Bedrijf en het Sociaal Cultureel Planbureau (Amstelveen 2009)

Mijntje Lückerath-Rovers, die jaarlijks de Female Board Index samenstelt, heeft haar handtekening niet gezet. Ze vindt dat bedrijven te verschillend zijn om ze wat dit onderwerp betreft over één kam te scheren. Tegelijkertijd is zij een warm voorstander van meer diversiteit aan de top. Want topvrouwen worden kwetsbaar gemaakt doordat zij in de raad van bestuur of commissarissen meestal als enige vrouw tussen allemaal mannen zitten. ‘Ze worden dan eenvoudig weggezet als een stereotype. Het afbreukrisico is groot.’ Dat verandert als er twee of drie vrouwen aan tafel zitten. Bovendien is het voor bedrijven moeilijk om talent te vinden en dan kun je je het natuurlijk niet permitteren om vrouwen over het hoofd te zien.

Lückerath-Rovers denkt daarom dat het misschien tóch een goed idee is om een quotum in te voeren.
‘Als daardoor ook vrouwen een plek in de benoemingscommissies krijgen, verdwijnt het onbewust selecteren op mannen en worden er evenwichtiger keuzes gemaakt. Voor een man of een vrouw.’

(Bron: Het Financieele Dagblad, 23 oktober 2009, door: Martine Wolzak)(code: 92-09)

Om vrouwen te stimuleren organiseert Ernst & Young allerlei trainingen, intern zowel als extern. Zo hebben alle partners in de organisatie een bewustwordingstraining m.b.t. diversiteit gehad, omdat gebleken is dat diversiteit op de werkvloer de productiviteit van iedereen ten goede komt. Ook is er de Women Business Lounge die is opgericht voor cliënten en relaties, een concept dat inmiddels in verschillende regio’s wordt gebruikt. Vier keer per jaar worden speciale netwerkbijeenkomsten voor vrouwen georganiseerd.

(Bron: De Telegraaf, 3 oktober 2009)(code: 83-09)

De belangrijkste stap werd gezet in het aannamebeleid onder het motto ‘binnenhalen, boeien en binden’, Door vrouwen bewust aan te spreken met kwaliteitseisen als ‘coaching’, ‘resultaatgericht’ en aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden is het aantal vrouwelijke sollicitanten drastisch toegenomen. Maar wat nog belangrijker is: voor elke managementfunctie moet een gelijk aantal vrouwen en mannen worden geselecteerd.

Het Kadaster staat nu voor de volgende stap namelijk vrouwen vast houden in een technisch bedrijf met veel mannen. Dat is niet makkelijk en omdat bedrijfsculturen niet snel veranderen investeert Kadaster in trainingen over de meerwaarde van diversiteit, ambassadeursnetwerken en mentorprogramma’s. Ook worden er bijeenkomsten georganiseerd waar vrouwelijke managers elkaar een hart onder de riem kunnen steken, en is er sprake van een ‘ruilproject’ waarbij vrouwen in hoge managementposities een week lang op de stoel van een nog hogere manager mogen zitten.

In 2012 moet 32 procent van de managers van het Kadaster vrouw zijn. Dat laatste stukje wordt naar verwachting het moeilijkst, omdat vrouwen vaak moeite hebben hun ambitie kenbaar te maken.

(Bron: Volkskrant, 1 oktober 2009)(code: 82-09)

 Ruim tweehonderd topvrouwen pleiten voor een quotum van 40 procent voor vrouwen in commissariaatfuncties en toezichtfuncties. Daarom hebben zij een manifest ondertekend dat vandaag wordt aangeboden aan de Eerste en Tweede Kamer, het kabinet en de sociale partners.

Volgens ondertekenaar Monika Milz, directeur bij de Rabobank, is na dertig jaar diversiteitsbeleid gebleken dat er ‘echt iets goed mis’ is. ‘Te veel vrouwelijk talent blijft onbenut en daar doet de bv Nederland zichzelf tekort mee.’ Ook Trude Maas, onder meer commissaris bij Philips, Schiphol en ABN Amro, is het zat. ‘Als je alles al hebt geprobeerd, moet je op zoek naar een andere oplossing. Dat is een quotum.’

De topvrouwen zijn volgens eigen zeggen niet ‘gecharmeerd’ van quota, maar zien eenvoudigweg geen andere uitweg. Lizzy Venekamp, directeur van Opportunity in Bedrijf wijst op hun laatste rapport Toptelling 2009 waaruit blijkt dat het aantal vrouwen in de raad van bestuur van de 500 grootste Nederlandse bedrijven in vijf jaar tijd is gestegen van 3 naar 3,4 procent.

Het manifest is een initiatief van headhuntersbureau Woman Capital, dat eerder al een publieke oproep deed om vrouwelijke commissarissen te benoemen bij financiële instellingen die staatssteun hebben ontvangen.

Voor het hele artikel: KLIK HIER
Voor het manifest: KLIK HIER

(Bron: Volkskrant, 30 september 2009, door: Carlijne Vos)(code: 78-09)