Verschillen benutten

Respect
Effectief samenwerken vereist respect voor elkaar. Discriminatie, pesten, seksuele intimidatie en agressie passen daar niet bij. Met een scherp beleid maken we duidelijk dat we dergelijke ongewenste omgangsvormen niet tolereren. Medewerkers kunnen voor daadwerkelijke hulp terecht bij vertrouwenspersonen én zij kunnen terugvallen op een klachtenregeling omgangsvormen. 

Gelijke kansen
KLM hecht aan ‘gelijke kansen’ voor alle (potentiële) medewerkers. Zo stimuleren we de benoeming van vrouwen in topposities en streven we ernaar meer managementtrainees aan te stellen met een niet-Nederlandse culturele achtergrond. Ook het creëren van gelijke kansen voor mensen met een fysieke beperking wordt verankerd in ons beleid.

Kansen vergroten
Met verschillende initiatieven proberen we mensen die een steuntje in de rug kunnen gebruiken, te helpen om aan de slag te komen of te blijven en zich daarmee te ontplooien. In dit kader bieden we een baangarantie (binnen of buiten KLM) aan werknemers die voor minder dan 35% arbeidsongeschikt raken. Een ander voorbeeld van onze inzet voor minder-kansrijke mensen is de ondersteuning die we in samenwerking met de Stichting Lezen & Schrijven bieden aan medewerkers die moeite hebben met lezen en/of schrijven.
 
Gezond blijven werken
In het kader van levensfasebewust personeelsbeleid doen we samen met TNO onderzoek naar de fysieke belasting op het platform en naar de mentale belasting bij een onderdeel van onze divisie Engineering & Maintenance. We hopen de onderzoeksuitkomsten te kunnen benutten om KLM’ers langer op een goede en gezonde manier te laten werken

Bron: http://www.klm.com/csr/nl/workforce/diversity/index.html

Afgesproken is ook dat er een inspiratieboekje zal worden samengesteld, waarin ambassadeurs hun persoonlijke verhaal doen over het thema variëteit. Daarin gaat het niet om de aanpak en methodiek, maar meer om inspirerende verhalen over persoonlijke overtuiging en motivatie. Een innovatieve aanpak, die geheel past in het jaarthema van Opportunity in Bedrijf: ‘van organisatie commitment naar persoonlijk engagement’.

Target figures
Our Executive Board decided in 2007 to work on getting more women into the university’s senior ranks. We adopted the national targets for universities as our own. It soon became clear that we were falling short of those targets. The university has a lot of technical faculties, and that certainly plays a role. We updated the policy, and specifically gave each faculty the leeway to set its own targets. We also offer active support and mentoring by those already in senior positions, in addition to a broad range of other measures. Our experience is that this approach works better. When we first began collecting figures in 2008, 6% of our senior positions were filled by women; our target for 2014 is 13%. In the most recent survey, in May 2011, we had reached 10%. The University of Twente is therefore well on its way to meeting its targets.

Success factors
Two success factors in our diversity policy are the Executive Board’s monitoring programme and inspections by our own Diversity Ambassadors network. The Board provides guidance and checks the faculties’ and business units’ progress towards meeting their diversity targets twice a year. The targets are seen as KPIs. We also have our own active network of ambassadors, consisting of professors and department heads who visit all the deans twice a year to discuss the diversity policy with them. The concept is based on OiB’s old ambassadors network. The network members are all authoritative figures, and that quickly nips in the bud any tendency to laugh off the policy. The ambassadors network is a serious interlocutor for a serious topic. The discussion tends to focus on what works, in other words on good practices and tips.

Transparency in promotions policy
The ambassadors network also advises our Executive Board on matters such as transparency in the university’s promotions policy, the relevant criteria, and funding to speed up careers. What we’ve noticed is that this policy is especially beneficial for academic staff. The career path is clear there: they go from being university lecturers to senior university lecturers and then to professors. The career path for support staff is less clear-cut. The trick is to try to make employee appraisals and promotions transparent for them too.

The dedication of the Executive Board and the ambassadors network is very valuable, but these are certainly not the only efforts being made to promote gender diversity at the University of Twente.

Policy priorities
The university’s policy breaks down into three main categories:
1. Individual policy focusing on professionalism for women (for example the Manage Your Career course);
2. Policy relating to recruitment & selection, transparent promotion criteria, and gender-neutral talent management (long-range policy);
3. Gender awareness (cultural): working on high-profile role models, promoting awareness among managers at all levels.

Managing your career
We recently joined with Opportunity Advies for the fourth time in the Manage Your Career course. The course involves several days of intensive training alternating with one-to-one coaching by Opportunity Advies consultants. The participants always start the course thinking “I want to work on my career and be appraised on the basis of my talent”. During the course, they discover that there are in fact gender mechanisms influencing what happens in the workplace, and that some of the obstacles they have encountered have nothing to do with deficiencies on their part. Understanding how these mechanisms work helps them build their career, think and act strategically, and in particular manage their career better themselves. In other words, they become their own career coaches.

Specific recruitment drive
The course, the mentoring programmes, and the funding have produced positive results. In 2012, we will start our third “Tenure Tracks” recruitment drive. This involves making extra vacancies available for Dutch or foreign women interested in a career leading to tenure track position as a senior university lecturer and professor. Participants in our UTWIST3 programme (University Twente-Women in Science & Technology Tenure Track) can be appointed to a professorship within ten or twelve years. It’s interesting to hear the discussions that arise in the workplace. If we ask whether a faculty has any women interested in the programme, they often respond “We’d like to participate, but we don’t have the women”. Now that we’re targeting the recruitment drive more specifically, we see that they do in fact have the women. But it means making an effort to learn to look at recruitment differently.

A complete package of measures
We’re convinced that we have to work hard and continue to work hard in all these areas. It’s enormously helpful to have an internal ambassadors network or a prestigious committee to assume responsibility for monitoring. That keeps the topic alive and gets people talking about it. It goes much further than simply managing by targets. But a coherent policy naturally has a bigger impact than a series of individual, unrelated actions. So my advice for other organisations is to use different approach routes and get the backing of your senior staff. A coherent package of measures certainly helps.

For us, the challenge now is to get many more department heads and professors interested in the policy – in other words, to become visible at all levels. And our confidence is high as we embark on that course!

(Bron: MT Nieuwsbrief 28 november 2011)

Streefcijfers
Ons College van Bestuur (CvB) heeft vanaf 2007 actief beleid gevoerd om meer vrouwen in de top te krijgen. We hielden de landelijke streefcijfers voor universiteiten aan. Al snel werd duidelijk dat de streefcijfers niet goed werden gehaald. Het feit dat we veel technische faculteiten hebben speelt hierin een rol.  Het beleid is geactualiseerd waarbij expliciet ruimte is gemaakt voor elke faculteit om eigen streefcijfers te hanteren. En er is actieve steun en monitoring door de top, naast een breed scala aan maatregelen. Dat werkt beter, zo ervaren wij.. Bij de start van de tellingen in 2008 haalden we 6% vrouwen in de top. Het streven voor 2014 is 13%. Bij de laatste telling in mei 2011 komen we uit op 10%. De Universiteit Twente is dus zeer goed op weg om haar streefcijfers te gaan halen.

Succesfactoren
De monitoring door het CvB en de visitaties door een eigen Ambassadeursnetwerk Diversiteit, beschouwen we als succesfactoren in ons diversiteitsbeleid. Het CvB geeft sturing en bekijkt twee keer per jaar de vorderingen van de faculteiten en bedrijfseenheden als het gaat om hun streefcijfers voor diversiteit. Die zijn als KPI’s opgenomen. Daarnaast hebben we een eigen actief ambassadeursnetwerk van hoogleraren en leidinggevende die twee keer per jaar alle decanen bezoeken en met hen spreken over het inhoud geven aan diversiteitsbeleid. Het concept is gebaseerd op het (voormalige) ambassadeursnetwerk van Opportunity in Bedrijf. Gezien de samenstelling van dit gezaghebbende netwerk is de aanvankelijk soms wat ‘lacherige’ ontvangst van het beleid veranderd: het ambassadeursnetwerk is een meer dan serieuze gesprekspartner over een meer dan serieus onderwerp. Bij de uitwisseling ligt de focus vooral op wat werkt: good practices en tips.

Transparantie in bevorderingsbeleid
Het ambassadeursnetwerk adviseert ook ons CvB, onder andere over transparantie in bevorderingenbeleid en de criteria die hierbij van toepassing zijn en bijvoorbeeld subsidies die loopbanen kunnen versnellen. We merken overigens dat dit beleid vooral goed werkt voor wetenschappers. Het carrièrepad is daar duidelijker: van UD (universitair docent) naar UHD (Universitair hoofd docent) naar hoogleraar. Bij onze ondersteunende diensten is het carrièrepad diffuser. De kunst is om juist ook hier de transparantie aan te brengen in beoordelen en bevorderen.

De inzet van het CvB en het ambassadeursnetwerk is heel waardevol, maar zeker niet de enige activiteit als het gaat om het bevorderen van de diversiteit m/v binnen de Universiteit Twente.

Speerpunten beleid
Monique geeft aan dat er 3 belangrijke onderdelen zijn van het beleid:
1. Individueel beleid gericht op de professionalisering van vrouwen (bijvoorbeeld de leergang ‘Geef leiding aan je loopbaan’)
2. Beleid rond werving & selectie, transparantie in bevorderingscriteria, genderneutraal talentmanagement (structureel beleid)
3. Gender Awareness (cultureel): werken aan zichtbaarheid van rolmodellen, bevorderen van awareness bij leidinggevenden op alle niveaus

Leiding geven aan je eigen loopbaan
We zijn samen met Opportunity Advies onlangs gestart aan de 4e leergang ‘ Geef leiding aan je loopbaan’. Enkele intensieve trainingsdagen die worden afgewisseld met een-op-een coaching vanuit Opportunity Advies. Ik zie deelneemsters eigenlijk altijd starten vanuit het idee: ‘ ik wil aan mijn carrière werken en beoordeeld worden op mijn kwaliteiten’. In de loop van het programma ontdekken deelnemers dat er wel degelijk gendermechanismen werkzaam zijn op de werkvloer en dat sommige ervaren obstakels dus niet liggen aan individuele gebreken. Inzicht in de werking van deze mechanismen helpt de vrouwen om door te gaan met hun carrière, strategisch te handelen en vooral zelf meer sturing te geven aan hun loopbaan. Kortom: leiding geven aan je eigen loopbaan.

Expliciete wervingstrajecten
Deze leergang heeft, samen met de mentoringprogramma’s en subsidies, positieve effecten. In 2012 starten wij voor de derde keer met de zogenaamde ‘Tenure Tracks’. Deze (inter)nationale werving voor loopbaantrajecten richting een UHD- en hoogleraarschap heeft expliciet extra vacatureruimte gemaakt voor vrouwen. Ons programma UTWIST3 (University Twente-Women in Science & Technology Tenure Track) leidt binnen 10 tot 12 jaar tot een hoogleraarschap. Interessant is vaak de discussie op de werkvloer: bij navraag of er vrouwen zijn voor dergelijke trajecten horen we: ‘we willen wel, maar ze zijn er niet’. Nu we de werving expliciteren, zien we dat de vrouwen er dus wél zijn. Je moet er alleen moeite voor doen door te leren om anders te kijken naar de werving voor een dergelijk traject.

Een compleet palet maatregelen
We zijn er van doordrongen dat we juist op al deze vlakken aan de slag moeten zijn en blijven. Het helpt enorm om een intern ambassadeursnetwerk of prestigieuze commissie te hebben die zorg draagt voor monitoring. Je zorgt er dan voor dat het thema levend blijft, dat er gesprekken worden gevoerd. Dit gaat veel verder dan sec sturen op cijfers. Maar vanzelfsprekend heeft samenhangend beleid veel meer effect dan losse acties. Mijn tip aan andere organisaties is dan ook: zorg dat je verschillende aanvliegroutes benut en zorg voor steun uit en van de top. Een samenhangend palet maatregelen werkt versterkend.

Voor ons ligt nu de uitdaging erin om het beleid bij veel meer leidinggevenden op de agenda te krijgen; zichtbaarheid op alle niveaus te creëren. Dat pad gaan we met vertrouwen tegemoet!

(Bron: persbericht Pepsico Nederland, 4 november 2011)

 En in tegenstelling tot wat vaak wordt aangenomen is het niet zo dat vrouwen bewust een rustiger carrièrepad kiezen en tevreden zijn over hun lagere status en salaris. Vrouwen waren gemiddeld minder tevreden over hun loopbaan en beloning dan mannen.

Om te kunnen begrijpen waarom er sprake is van ongelijkwaardigheid in carrièreverloop m/v, en om dit tegen te  gaan geven de onderzoekers organisaties èn individuen het advies om stil te staan bij de volgende vragen:

- Welke vaardigheden / wat voor gedrag wordt eigenlijk als essentieel gezien voor het maken van carrière?

- Hoe worden mannen en vrouwen gecoached om carrière te maken? (worden vrouwen geacht dingen te doen die in het verleden voor anderen hebben gewerkt? Gaat men er vanuit dat wat werkt voor mannen ook werkt voor vrouwen?)

- Hoe kan verklaard worden dat vrouwen minder tevreden zijn met hun carrièreverloop en salaris in vergelijking met anderen in hun vakgebied en op hun niveau?

Het onderzoek “The Myth of the Ideal Worker: Does Doing All The Right Things Really Get Women Ahead?”
maakt onderdeel uit van het langlopende onderzoek: “The Promise of Future Leadership: A Research Program on Highly Talented Employees in the Pipeline”

(Bron: The Myth of the Ideal Worker: Does Doing All The Right Things Really Get Women Ahead? / Nancy M. Carter and Christine Silva. – Catalyst, October 2011 en www.catalyst.org)

Jongstra zet zich ook persoonlijk in voor diversiteit en doorstroom van vrouwen naar topfuncties; hij doet bijvoorbeeld ook als coach mee aan het Boardroom Coaching programma van Opportunity in Bedrijf.

Pieter Jongstra: “Ik ben enorm vereerd dat we deze prijs gewonnen hebben. Het is best een lange reis geweest om met genderdiversiteit binnen Ernst&Young succesvol te zijn. In de periode 2003-2006 heb ik in de Raad van Bestuur gezeten en concludeerde ik dat er eigenlijk een enorme machocultuur heerste. Deze wilde ik graag doorbreken. Dus ben ik, binnen de divisie die ik toen leidde, begonnen met het promoten van diversiteit. We hadden maar drie procent vrouwen, dus was het doel om meer vrouwen in het Partnership van Ernst&Young te krijgen. Om dit te bereiken moet je eerst een ander soort bewustzijn creëren. We zijn toen begonnen met awareness trainingen. Daarna hebben we de mannen binnen ons bedrijf de opdracht gegeven om ook vrouwen op topposities te benoemen, een soort ‘career watch’. Dit is goed gegaan, waardoor we nu zes jaar later op elf procent zitten. Heel belangrijk hierbij is dat je situaties creëert waarbij vrouwen de mogelijkheden krijgen om op leiderschapsposities te komen.”

Jongstra  ontving de wisseltrofee uit handen van de winnaar van vorig jaar: Ruud Gal, Philips Lightlabs. (Bron foto: Gerry Hurkmans, fotograaf)