Diversity awareness KPN
Achtergrond
Om werkelijk een goede balans te vinden tussen werk en leven is een cultuuromslag nodig die alle niveaus van waarden, normen, attitudes en interacties van alle werknemers. Die vormen samen de organisatiecultuur. Dit betekent dat cultuurverandering niet bewerkstelligd kan worden door het invoeren van een nieuw beleid alleen, maar dat daarvoor juist die onbewuste en onbesproken patronen bewust en bespreekbaar gemaakt moeten worden.
Inhoud
KPN voerde een project Balans Werk/Leven uit binnen de afdeling Klantenservice KPN Mobiel. Deze afdeling behandelt de klachten, vragen en op- en aanmerkingen van klanten op het gebied van mobiele telefonie en dataverkeer.
Doel
De doelstelling was verhoging van de arbeidsproductiviteit door cultuurverandering. Aanleiding waren verschillen van inzicht over de bedrijfscultuur, waarbij afspraak niet altijd afspraak bleek, medewerkers vonden dat er soms met twee maten werd gemeten en het beleid nu en dan als onduidelijk werd ervaren. Belangrijkste reden om deel te nemen was dat de afdeling met een te hoog ziekteverzuim kampte, vooral onder vrouwen tussen de 28 en 45 jaar.
Resultaat
Bij KPN gingen themagroepen aan de slag met drie thema’s:
• Relatie tussen KPN en de individuele medewerker
De themagroep heeft een beknopte audit uitgevoerd om te achterhalen wat de medewerkers drijft en of KPN een prominentere rol moet innemen binnen de leefwereld van de Klantenservice-medewerkers. Naar aanleiding hiervan is de discussie op gang gebracht over wat eigen tijd is en wat werktijd, en de behoefte aan een negenurige werkdag. In een vervolgproject vindt vertaling plaats van de uitkomsten naar concrete acties.
• Verantwoordelijkheid nemen en krijgen
Een van de teams is ingericht als proeftuin: zeventien mensen zijn zichzelf gaan sturen en kregen maximale ruimte en verantwoordelijkheid. Zij houden zelf de doorlooptijd van verschillende processen in de gaten en ondernemen actie wanneer blijkt dat ze deadlines niet halen. Ook heeft de teammanager activiteiten als kwaliteitscontrole, roosteren en verlofregeling losgelaten. De manager faciliteert en zorgt dat zijn team over de cijfers beschikt. Wat opvalt is dat wanneer mensen zelf beslissingen mogen nemen, ze steeds meer betrokken raken bij de organisatie. Dit heeft ook zijn weerslag op verzuim.
• Ziekteverzuim
Het streven was het ziekteverzuim terug te dringen van 8,5 naar 6 procent. Om te beginnen is het verzuim bespreekbaar gemaakt. Er zijn discussies georganiseerd over wat ziekteverzuim is, wat normaal is en wat niet. Medewerkers kregen de vraag voorgelegd hoe hoog het ziekteverzuim was en welke kosten dat met zich bracht. Het verzuim is statistisch geanalyseerd en met de managers is gesproken over hun aanpak van het verzuim: hebben ze re-integratieverslagen geschreven, terugkeergesprekken gevoerd? Bewustwording blijkt te werken: inmiddels bedraagt het verzuim in het betrokken team 4,3 procent.
“Een eye-opener was de bevlogenheid van de medewerkers. Een programma als Balans werk/leven maakt snel duidelijk waar de change agents zitten. Zij bleken aan een half woord genoeg te hebben om aan de slag te gaan.”
« Terug naar overzicht Good Practices
