Diversity awareness IBM
Achtergrond
Om werkelijk een goede balans te vinden tussen werk en leven is een cultuuromslag nodig die alle niveaus van waarden, normen, attitudes en interacties van alle werknemers. Die vormen samen de organisatiecultuur. Dit betekent dat cultuurverandering niet bewerkstelligd kan worden door het invoeren van een nieuw beleid alleen, maar dat daarvoor juist die onbewuste en onbesproken patronen bewust en bespreekbaar gemaakt moeten worden.
Inhoud
Bij IBM maakt de deelname aan het project Balans werk/leven deel uit van een brede aanpak van diversiteitbeleid. Het bedrijf is zich bewust van de meerwaarde van gemengde teams en streeft actief naar een cultuur waarin ook vrouwen zich thuis voelen en doorstromen naar hogere functies. Balans werk/leven is uitgevoerd binnen de afdeling Customer Fulfillment. Deze afdeling is verantwoordelijk voor het administratieve verkooptraject: van offerte, contract, order, levering, facturering tot incasseren van de betaling.
Doel
Doel van de pilot was het zelfsturend vermogen van de medewerkers te vergroten. Dat is nodig gezien de snelle wijzigingen in de ICT-wereld, die zorgen voor een toename van het aantal en de intensiteit van pieken in de werkdruk. Bovendien wordt het werk steeds anoniemer, doordat contacten vrijwel uitsluitend digitaal plaatsvinden. Idee is dat een groter zelfsturend vermogen medewerkers zicht geeft op het gehele proces, in plaats van hun eigen stukje daarin. Dit vergroot hun betrokkenheid en dat komt de klant ten goede.
Resultaat
De eerste werkconferentie van IBM leverde vier thema’s op. De themagroepen ontwikkelden daarop verschillende initiatieven:
• Werkdruk in relatie tot werkduur en beïnvloedingsmogelijkheden. Er heeft een analyse plaatsgevonden, waaruit tips en adviezen voortkwamen. Voorbeelden zijn: communiceer niet uitsluitend via de e-mail, maar pak ook eens de telefoon of bezoek een collega persoonlijk; stuur collega’s alleen een cc van een e-mail als dit echt noodzakelijk is. Wekelijks wordt hierop aandacht gevestigd in de elektronische nieuwsbrief. Verder is werkdruk bespreekbaar geworden en komt het als een vast onderdeel aan bod in werkoverleg.
• Coaching: ontwikkelen van en investeren in menselijk kapitaal. Op advies van de themagroep worden zogenoemde personal-business-commitmentgesprekken anders aangepakt. Ook vindt gerichte bespreking plaats van individuele ontwikkelingsplannen.
• Teams: hoe worden we een lerend systeem? Om de relaties tussen de verschillende subafdelingen te verbeteren, moeten medewerkers van elkaar weten wat ze doen. OP die manier kunnen ze elkaar zo nodig helpen.
• Communicatie: tijdig, zorgvuldig en compleet. De informatievoorziening is verbeterd, onder andere door de introductie van een zeer toegankelijk elektronische dashboard. Ook heeft structurering plaatsgevonden via vaste kanalen en op vaste tijdstippen.
Bijkomende resultaten waren: een toename van begrip van en voor de nieuwe weg die de afdeling is ingeslagen, meer zelfsturing, groter begrip en respect voor elkaars ideeën over werk/leven balans. “Een eye-opener voor ons was dat veel er al is, maar dat het erom gaat zaken naar voren te brengen en bewust te maken. Opvallend was verder dat betrokkenen bij het project de aandacht en interactie zeer op prijs tellen”.
« Terug naar overzicht Good Practices
