Opportunity in Bedrijf en Opportunity Advies

Balans Werk Leven / Sandra Doelman en Valery van Rijswijk

Inleiding

Steeds meer bedrijven onderkennen het belang van een goede
balans in werk en privé-leven. Veel organisaties hebben
daarom secundaire arbeidsvoorwaarden en voorzieningen gecreëerd
die de combinatie van werken en zorgen voor werknemers moeten
vergemakkelijken. Het effect van dergelijke regelingen blijkt
echter beperkt, omdat daarmee de cultuur van de organisatie
niet automatisch verandert. Het vorige hoofdstuk is uitgebreid
ingegaan op cultuurkenmerken die gunstig of juist ongunstig
zijn voor de doorstroming van vrouwen. Zo zullen in een bedrijf
waar bijvoorbeeld betrokkenheid op één lijn
wordt gesteld met aanwezigheid, ambitieuze medewerkers niet
snel in deeltijd gaan werken of gebruikmaken van verlofregelingen.
Een organisatie die een evenwicht wil realiseren tussen werk
en leven van haar medewerkers, zal dus ook de cultuur moeten
aanpakken.

Om werkelijk een gezonde balans te vinden tussen werk en leven
is een cultuuromslag nodig die alle niveaus in de organisatie
raakt, ook de dieperliggende niveaus van waarden, normen,
attitudes en interacties van alle werknemers. Die vormen samen
de organisatiecultuur. Dit betekent dat cultuurverandering
niet bewerkstelligd kan worden door het invoeren van een nieuw
beleid alleen, maar dat daarvoor juist die onbewuste en onbesproken
patronen bewust en bespreekbaar gemaakt moeten worden.

In het kader van Mixed is een methode ontwikkeld waarmee bedrijven
een dergelijk cultuurstrategisch veranderingsproces in gang
kunnen zetten, vanuit de invalshoek ‘werk en leven’.
Het betreft een verkorte versie van een methode die eerder
in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
en Opportunity in Bedrijf is ontwikkeld door Van Iren en Callens.
Nieuw is dat Balans werk/leven van Mixed door organisaties
in eigen beheer uitgevoerd kan worden. Medewerkers worden
opgeleid tot interne facilitators, waarna de organisatie zelf
aan de slag kan.

De projectaanpak Balans werk/leven is getest en uitgevoerd
binnen vier pilotbedrijven: IBM, PricewaterhouseCoopers (PwC),
ING en KPN. ING heeft na deelname aan de facilitatorsopleiding
en een initiële prepilot besloten te kiezen voor een
afwijkende projectaanpak. Opportunity Advies en Callens en
Van Iren zijn als externe consultants bij de pilots betrokken
geweest.

Uitgangspunten van Balans werk/leven

Een programma Balans werk/leven is een goede ingang gebleken
om een cultuurveranderingsproces in organisaties op gang te
brengen. Uitgangspunt is dat werk en privé-leven geen
tegenstrijdige prioriteiten zijn, maar elkaar aanvullen. Cultuurverandering
wordt op gang gebracht vanuit de concrete knelpunten die medewerkers
ervaren. Medewerkers worden aangespoord om te onderzoeken
wat de afstemming van werk en leven lastig maakt, waarom het
werk gaat zoals het gaat, en waar zich blokkades voordoen.
Aan de hand van de praktijksituaties worden de onderliggende
waarden opgespoord en bespreekbaar gemaakt. Dit brengt een
proces van reflectie op gang, waarbij mensen leren
verband te leggen tussen hun individuele ervaring en organisatorische
zaken, zoals de structurering van het werk, indeling van tijd
en manieren om betrokkenheid te laten zien. Hieruit ontstaan
creatieve ideeën voor de verbetering van werkprocessen,
die zowel de werknemers als het bedrijf ten goede komen. Als
duidelijk is waar aanknopingspunten te vinden zijn voor een
vruchtbare cultuurverandering, worden gezamenlijk veranderingsvoorstellen
ontwikkeld en ingevoerd. Hierbij kan het gaan om nieuwe afspraken
(bijvoorbeeld over tijd en commitment), aangepaste werkpraktijken
(bijvoorbeeld een andere vorm van samenwerking tussen disciplines)
en andere manieren van communiceren (efficiënter, directer,
opener). Daarnaast kunnen nieuwe waarden groeien, zoals waardering
van diversiteit in arbeidspatronen en acceptatie van de noodzaak
rekening te houden met persoonlijke omstandigheden.

Zorg vooraf voor commitment aan
de top en rapporteer regelmatig aan de top en aan betrokken
medewerkers over de voortgang van het programma.

De kracht van deze methode is dat medewerkers worden aangesproken
op hun lerend vermogen en zij zelf de dragers zijn van het
veranderingsproces. De aanpak van de werk/leven-pilots is
gebaseerd op ‘Themagecentreerde Interactie’, een
bestaande methode uit de organisatieadviespraktijk. Hierin
ligt de nadruk op het proces en de begeleiding van mensen,
groepen en organisaties in een veranderingstraject. Centrale
veronderstelling is dat een menselijk systeem het best geholpen
is door het te leren zichzelf te helpen. De begeleiding gebeurt
door speciaal hiervoor getrainde interne facilitators. Hun
opleiding zorgt voor overdracht van de methodiek aan de organisatie.
De facilitators worden de interne deskundigen en zijn na afloop
van het pilotproject in staat om nieuwe werk/leven-projecten
te begeleiden.

De winst van balans

Als een organisatie medewerkers helpt hun werk in balans te
brengen met de rest van hun leven, voelen zij zich nauwer
verbonden met de organisatie. Hun vertrouwen groeit, evenals
de toewijding en de energie die ze in hun werk steken. Dit
leidt tot verbeterde prestaties en uiteraard plukt het bedrijf
daarvan de vruchten. De tot nu toe uitgevoerde projecten,
in de Verenigde Staten en in Nederland, laten zien dat deze
aanpak tastbare resultaten oplevert voor zowel organisaties
als individuele medewerkers33. Resultaten die in Nederlandse
bedrijven zijn geboekt, zijn onder meer:
• verhoging van de productiviteit;
• verbetering van de samenwerking;
• aanzienlijke afname van het ziekteverzuim;
• toename van ervaren plezier in het werk;
• grotere verantwoordelijkheid van medewerkers.

Een organisatiecultuur die een goede balans tussen werk en
leven mogelijk maakt, heeft een positief effect op de diversiteit
van het personeelsbestand en op de doorstroming van vrouwen.
In een dergelijke cultuur voelen vrouwen zich namelijk eerder
thuis. Ook steeds meer mannen hechten aan goede mogelijkheden
om werk en privé-leven te combineren.

Organiseer een kick-off met de
gehele doelgroep. Dit creëert betrokkenheid.

Uitvoering van Balans werk/leven in een organisatie kan een
effectief middel zijn als:
• de organisatie zich ervan bewust is dat mensen de
belangrijkste kapitaalgoederen van een bedrijf zijn;
• er draagvlak is bij het hele management, van eerstelijns
tot en met senior management;
• gewerkt wordt vanuit het idee: openheid wordt gerespecteerd
en gewaardeerd, nooit bestraft.

Toepassing van de Balanswerk/leven-methode

De aanpak van Balans werk/leven verloopt via een
aantal stappen.

Stap 1 Focus
en opzet
Tijdens het intakegesprek stelt de directie of het topmanagement
de focus vast. Op basis hiervan wordt een bedrijfsonderdeel
gekozen voor de uitvoering van het project of een eerste pilot.
Vervolgens wordt een projectgroep samengesteld. Hieraan worden
facilitators toegevoegd, die parallel aan het lopende project
worden opgeleid om dergelijke projecten in de toekomst zelf
te kunnen begeleiden. De invulling van de projectorganisatie
kan verschillen per bedrijf.
Wel is altijd het lijnmanagement betrokken. In de Mixed-pilots
kozen de deelnemende bedrijven ervoor ook een stuurgroep in
te stellen, met vertegenwoordigers van het topmanagement,
het lijnmanagement en de HRM-afdeling. De leden van de stuurgroep
volgen de uitvoering op afstand en ondersteunen het project,
bijvoorbeeld door mee te denken, voorstellen te honoreren
of de uitvoering van ideeën mogelijk te maken.

Bij alle pilots is het lijnmanagement betrokken: zij zijn
vertegenwoordigd in de stuurgroep of nemen actief deel aan
werkconferenties. Net als bij alle cultuurveranderingsprocessen
is commitment vanuit de top essentieel. Bovendien vervult
het management een belangrijke voorbeeldfunctie. De houding
van leidinggevenden, hun gedrag en de waarden die zij hanteren
en uitstralen, hebben een groot effect op de rest van de medewerkers.

Benoem één projectleider.
Doordat er verschillende facilitators zijn, kan anders onduidelijk
zijn wie waarvoor aanspreekbaar is.

Stap 2 Opleiding
van interne facilitators
In een workshop worden de interne facilitators toegerust om
in de eigen organisatie cultuurverandering te begeleiden volgens
de werk/leven-methodiek. Het is aan te bevelen te zorgen voor
een goede mix van facilitators: deels uit de HRM-afdeling,
deels uit de lijn. Onderdelen die tijdens de workshop aan
de orde komen, zijn: het design van de werk/leven-projecten,
de onderliggende procesaanpak en de rol als facilitator. De
facilitators maken kennis met het design en de procesaanpak
door onder meer de aanpak ter plekke zelf toe te passen. Zij
stellen bijvoorbeeld zichzelf de vragen die ze later aan de
medewerkers gaan stellen: wat vind ik leuk aan mijn werk,
waar loop ik tegenaan, wat kan ik daarmee, wie ben ik en wat
doe ik bij deze organisatie, hoe verhoudt het werk zich tot
mijn bezigheden thuis? Op deze manier krijgen ze inzicht in
hoe ze tegen het bedrijf aankijken en wat ze kunnen inzetten
om de organisatie te veranderen.

Leid facilitators in teamverband
op met andere bedrijven, dit bevordert het cultuurbesef en
onderlinge hulp en netwerkvorming.

Stap 3 Interviews

De facilitators houden interviews met medewerkers die een
doorsnee vormen van de organisatie. Bij de interviews wordt
de methodiek van Themagecentreerde Interactie gebruikt. Deze
houdt in dat de interviewer het gesprek inleidt en begint
zijn persoonlijke ervaringen in leven en werk te vertellen.
Doel daarvan is het vertrouwen van de geïnterviewde te
wekken en deze uit te nodigen zich ook open te stellen.
In de interviews is aandacht voor:
• de omgeving (de context);
• de inhoud van het werk, inclusief de gesignaleerde

knelpunten (de levende thema’s);
• de interactieprocessen in de organisatie, met name
op
managementniveau (wij);
• de individuele medewerker: biografie en persoonlijke
ambities(ik).
De structuur van de interviews zorgt voor de link tussen het
individuele en collectieve. De interviewer vraagt consequent
door, zodat onderliggende beelden, aannames, opvattingen en
beweegredenen van de geïnterviewde boven tafel komen.

Een mogelijkheid is om ook de eventuele partners van de geïnterviewde
medewerkers te bevragen over het thema werk/leven. Dit versterkt
de verbinding van het project (dat in de werksituatie plaatsvindt)
met de privé-situatie.

Plan de interviews over een langere
periode. Vuistregel: één interview per facilitator
per week.

De individuele interviews leveren uiteindelijk de thema’s
op waarmee de organisatie aan de slag kan. De oogst aan thema’s
kan zeer divers van aard zijn en betrekking hebben op zowel
structurele knelpunten als op ergernissen die gemakkelijk
zijn op te lossen. Voorbeelden van thema’s die de werk/leven-balans
van medewerkers en management beïnvloeden:
• aanwezigheidscultuur (vroeg beginnen wordt minder
gezien
en gewaardeerd dan tot laat blijven);
• werken doe je op kantoor en niet thuis;
• leuke en interessante dingen gebeuren vaak aan het
einde
van de dag;
• parttime medewerkers hebben wel voor vijf dagen werk;
• nieuwe mensen komen binnen en worden niet voorgesteld;

• veranderingen zijn niet bij te houden;
• hoge werkdruk en weinig mogelijkheden deze te beïnvloeden;

• het werk is nooit af, rustpunten ontbreken;
• mensen die nooit ziek zijn voelen zich achtergesteld
op zieke medewerkers;
• er wordt veel vergaderd maar weinig besloten;
• afspraken worden niet nagekomen;
• er is te weinig oprechte aandacht voor professionele
en persoonlijke ontwikkeling.

Stap 4 De eerste
werkconferentie
De thema’s die naar voren komen uit de interviews, vormen
de basis voor de eerste werkconferentie. In deze fase vervullen
de externe consultants en interne facilitators nog een sturende
rol: zij bereiden het programma van de werkconferentie voor
en benoemen de thema’s. Later in het proces zullen de
thema’s door de deelnemers zelf worden geformuleerd.

Met de eerste werkconferentie begint het project aan een nieuwe
fase. Het belangrijkste doel van de conferentie is dat er
een gezamenlijk beeld ontstaat van de belangrijkste thema’s
op het gebied van werk/leven, van wat er leeft in de organisatie
en de invloed die dat heeft op de balans werk/leven. Een gezamenlijk
referentiekader dus voor de volgende fasen van het project.
Aan het eind van de werkconferentie worden de thema’s
geclusterd en worden de thema’s gekozen die verder worden
uitgewerkt.

Gebruik in de conferenties werkvormen
die afwijken van wat mensen gewend zijn. Dat boort nieuwe
creativiteit aan.

Stap 5 De themagroepen

De resultaten van de werkconferentie worden teruggekoppeld
naar de rest van de afdeling of organisatie. Bij voorkeur
gebeurt dit in een centrale bijeenkomst, waar deelnemers vertellen
over hun ervaringen op de conferentie. Niet alleen de uitkomsten,
ook het proces verdient ruime aandacht. Van belang is dat
collega’s kunnen volgen wat er gebeurd is en zich aangesproken
en betrokken voelen. Als dat lukt – en de thema’s
goed gekozen zijn – zal de bereidheid deel te nemen
aan vervolgprojecten groot zijn. Omgekeerd geldt dat als het
moeilijk blijkt om deelnemers te vinden voor de themagroepen,
er ergens iets is misgegaan. Ook is het van belang te letten
op wijzigingen in de organisatie, omdat die wellicht aanpassing
van de thema’s vereisen.

Themagroepen werken de hoofdthema’s die uit de conferentie
naar voren komen, verder uit. Om het draagvlak voor het project
zo breed mogelijk te maken bevat een themagroep zowel medewerkers
die de conferentie hebben meegemaakt, als medewerkers die
daaraan niet hebben deelgenomen. De opdracht van de themagroep
is het thema verder te verkennen, bijvoorbeeld door experimenten
te starten, en een plan van aanpak te ontwikkelen voor het
aanpakken van knelpunten. In deze fase spelen consultants
en facilitators een ondersteunende rol (bijeenkomsten bijwonen
en ondersteunend materiaal leveren in de vorm van literatuur,
film- en fotomateriaal). De groepen gaan zelfstandig aan de
slag. Bij de start van een themagroep is een valkuil dat de
groep te snel naar oplossingen gaat zoeken. Belangrijk is
om eerst met elkaar het thema te verdiepen, zodat een gedeeld
niveau van informatie, inzicht en beleving ontstaat. Sommige
groepsleden hebben immers al de werkconferentie meegemaakt,
voor andere is het thema nieuw.

Houd de medewerkers van de pilotafdeling
op de hoogte van alle stappen en resultaten, ook tussentijds.
Doe dit op een levendige en prikkelende manier.

Stap 6 Tweede
werkconferentie
Het resultaat van de verkenning door de themagroepen vormt
de basis voor de tweede werkconferentie. Op deze bijeenkomst
wordt teruggekeken en vooruitgeblikt. De groepsleden doen
verslag van het proces dat zij (ook persoonlijk) hebben doorlopen.
De voorlopige resultaten van de themagroepen worden bij elkaar
gebracht. Dat levert een groot scala aan ervaringen en instrumenten
op. Tot slot van de conferentie worden afspraken gemaakt over
de manier waarop deze resultaten worden verankerd in de afdelingen,
en hoe het project eventueel verbreed kan worden naar andere
organisatieonderdelen.

Maak de resultaten specifiek, meetbaar,
acceptabel, realistisch en tijdgebonden (SMART). Deel successen
met de hele organisatie.

Inbedding in de organisatie

Hoe houdt de organisatie het thema werk/leven ook na afloop
van het project levend en op de agenda? Hoe kunnen de resultaten
verankerd worden in de organisatie? Die vragen verdienen al
tijdens de looptijd van een project aandacht. In grote lijnen
zijn er drie manieren om de aanpak Balans werk/leven te verankeren
binnen de organisatie. Het is aan te bevelen om deze zo veel
mogelijk naast elkaar te gebruiken.
1. De opleiding van interne facilitators zorgt voor overdracht
van de methodiek gedurende het project. Daarmee worden
zij interne deskundigen en zijn zij in staat om zelfstandig
nieuwe projecten te begeleiden.
2. Essentieel is dat het project wordt geborgd in de structuur
van de organisatie. Iemand moet ‘probleemeigenaar’
zijn
(lijn- of stafmedewerker).
3. Maak het thema werk/leven integraal onderdeel van het opleidingsprogramma
voor jonge managers of trainees in
de organisatie.

Gedurende het project is het van belang te streven naar een
zo groot mogelijke olievlekwerking. Blijf dus steeds alert
op manieren waarop meer en andere medewerkers bij het project
betrokken kunnen worden en blijven, en zorg voor een zo breed
mogelijke verspreiding van de aanpak en de resultaten van
het project in de organisatie.

Doelstellingen van Balans werk/leven bij de pilotbedrijven

Bij IBM maakt de deelname aan Balans werk/leven
deel uit van een brede aanpak van diversiteitsbeleid. Het
bedrijf is zich bewust van de meerwaarde van gemengde teams
en streeft actief naar een cultuur waarin ook vrouwen zich
thuis
voelen en doorstromen naar hogere functies. Balans werk/leven
is uitgevoerd binnen de afdeling Customer Fulfillment. Deze
afdeling is verantwoordelijk voor het administratieve verkooptraject:
van offerte, contract, order, levering, facturering tot incasseren
van de betaling. Doel van de pilot was het zelfsturend vermogen
van de medewerkers te vergroten. Dat is nodig gezien de snelle
wijzigingen in de ICT-wereld, die zorgen voor een toename
van het aantal en de intensiteit van pieken in de werkdruk.
Bovendien wordt het werk steeds anoniemer, doordat contacten
vrijwel uitsluitend digitaal plaatsvinden. Idee is dat een
groter zelfsturend vermogen medewerkers zicht geeft op het
gehele proces, in plaats van hun eigen stukje daarin. Dit
vergroot hun betrokkenheid en dat komt de klant ten goede.

KPN voerde een project uit binnen de afdeling
Klantenservice KPN Mobiel. Deze afdeling behandelt de klachten,
vragen en op- en aanmerkingen van klanten op het gebied van
mobiele telefonie en dataverkeer. De doelstelling was verhoging
van de arbeidsproductiviteit door cultuurverandering. Aanleiding
waren verschillen van inzicht over de bedrijfscultuur, waarbij
afspraak niet altijd afspraak bleek, medewerkers vonden dat
er soms met twee maten werd gemeten en het beleid nu en dan
als onduidelijk werd ervaren. Belangrijkste reden om deel
te nemen was dat de afdeling met een te hoog ziekteverzuim
kampte, vooral onder vrouwen tussen de 28 en 45 jaar.

Bij PricewaterhouseCoopers (PwC) deden twee
business units mee aan de pilot: Tax & Legal Services
en Assurance Business Advisory Services. Aanleiding voor deelname
aan Mixed was de constatering dat zowel mannelijk als vrouwelijk
toptalent onvoldoende doorstroomt naar de top. Doel was een
cultuurverandering op gang te brengen, gericht op: meer heterogeniteit,
meer gelijkwaardigheid, verantwoordelijkheden lager in de
organisatie, openheid, klantgericht en proactief werken. Op
deze manier wil PwC toptalent voor de organisatie behouden.

Thema’s en resultaten bij de pilotbedrijven

De eerste werkconferentie van IBM leverde vier thema’s
op.
Themagroepen ontwikkelden daarop verschillende initiatieven:

• Werkdruk in relatie tot werkduur en beïnvloedingsmogelijkheden.
Er heeft een analyse plaatsgevonden, waaruit tips en adviezen
voortkwamen. Voorbeelden zijn: communiceer niet uitsluitend
via de e-mail, maar pak ook eens de telefoon of
bezoek een collega persoonlijk; stuur collega’s alleen
een cc van een e-mail als dit echt noodzakelijk is. Wekelijks
wordt hierop aandacht gevestigd in de elektronische nieuwsbrief.
Verder is werkdruk bespreekbaar geworden en komt het als vast
onderdeel aan bod in werkoverleg.
• Coaching: ontwikkelen van en investeren in menselijk
kapitaal Op advies van de themagroep worden de zogenoemde
personal-business-commitmentgesprekken anders aangepakt. Ook
vindt gerichte bespreking plaats van individuele ontwikkelingsplannen.

• Teams: hoe worden we een lerend systeem?
Om de relaties tussen de verschillende subafdelingen te verbeteren,
moeten medewerkers van elkaar weten wat ze doen. Op die manier
kunnen ze elkaar zo nodig helpen.
• Communicatie: tijdig, zorgvuldig en compleet
De informatievoorziening is verbeterd, onder andere door de
introductie van een zeer toegankelijk elektronisch dashboard.
Ook heeft structurering plaatsgevonden via vaste kanalen en
op vaste tijdstippen.

Bijkomende resultaten waren: een toename van begrip van en
voor de nieuwe weg die de afdeling is ingeslagen, meer zelfsturing,
groter begrip en respect voor elkaars ideeën over werk/leven-balans.
“Een eye-opener voor ons was dat veel er al is, maar
dat het erom gaat zaken naar voren te brengen en bewust te
maken. Opvallend was verder dat betrokkenen bij het project
de aandacht en interactie zeer op prijs stellen.”

Bij KPN gingen themagroepen aan de slag
met drie thema’s:
• Relatie tussen KPN en de individuele medewerker
De themagroep heeft een beknopte audit uitgevoerd om te achterhalen
wat de medewerkers drijft en of KPN een prominentere rol moet
innemen binnen de leefwereld van de Klantenservice-medewerkers.
Naar aanleiding hiervan is de
discussie op gang gebracht over wat eigen tijd is en wat werktijd,
en de behoefte aan een negenurige werkdag. In een vervolgproject
vindt vertaling plaats van de uitkomsten naar concrete acties.

• Verantwoordelijkheid nemen en krijgen
Een van de teams is ingericht als proeftuin: zeventien mensen
zijn zichzelf gaan sturen en kregen maximale ruimte en verantwoordelijkheid.
Zij houden zelf de doorlooptijd van verschillende processen
in de gaten en ondernemen actie
wanneer blijkt dat ze deadlines niet halen. Ook heeft de teammanager
activiteiten als kwaliteitscontrole, roosteren en verlofregeling
losgelaten. De manager faciliteert en zorgt dat zijn team
over de cijfers beschikt. Wat opvalt is dat wanneer mensen
zelf beslissingen mogen nemen, ze steeds meer betrokken raken
bij de organisatie. Dit heeft ook zijn weerslag op verzuim.
• Ziekteverzuim
Het streven was het ziekteverzuim terug te dringen van 8,5
naar 6 procent. Om te beginnen is het verzuim bespreekbaar
gemaakt. Er zijn discussies georganiseerd over wat ziekteverzuim
is, wat normaal is en wat niet. Medewerkers kregen de
vraag voorgelegd hoe hoog het ziekteverzuim was en welke kosten
dat met zich bracht. Het verzuim is statistisch geanalyseerd
en met de managers is gesproken over hun aanpak van het verzuim:
hebben ze reïntegratieverslagen geschreven,
terugkeergesprekken gevoerd? Bewustwording blijkt te werken:
inmiddels bedraagt het verzuim in het betrokken team 4,3 procent.

“Een eye-opener was de bevlogenheid van de medewerkers.
Een programma als Balans werk/leven maakt snel duidelijk waar
de change agents zitten. Zij bleken aan een half woord genoeg
te hebben om aan de slag te gaan.”

PwC selecteerde de thema’s:
• waardering en veiligheid binnen de organisatie;
• diversiteit;
• communicatie.
Het project heeft alle niveaus in de organisatie bewuster
gemaakt van diversiteit. De raad van bestuur heeft diversiteit
als belangrijk onderwerp geadopteerd. Ook zijn er discussies
geweest met andere instellingen/bedrijven in de financiële
dienstverlening. Intern wordt een coachingprogramma opgezet
(bij Accountancy) of uitgebreid (bij Belastingadvies), zodat
medewerkers gerichte ondersteuning ontvangen bij hun verdere
loopbaan. “De grootste eye-opener voor de facilitators
van dit project was dat er nagenoeg geen verschillen in uitkomsten
waren tussen de accountants en de belastingadviseurs, terwijl
daar een groot verschil in cultuur wordt verondersteld te
zijn. We lijken dus meer op elkaar dan we voorheen dachten.”

Valkuilen en hoe die te
vermijden
• Door tijdsdruk kan de neiging ontstaan tot ‘afraffelen’
of tot afkappen van zaken Geef er niet aan toe, doe even een
stapje terug, stijg er even boven uit. Neem ruim de tijd voor
alle fasen van het project.

• Inzakken van de interesse en het enthousiasme is een
valkuil. Houd contact, blijf aanmoedigen, geef adviezen. Wees
tevreden met kleine stapjes.

• Als het project in verschillende organisatieonderdelen
loopt, kan een verschil in tempo ontstaan. Spreek van tevoren
een goede planning af, zodat vanaf het begin van het project
de vervolgstappen voor de organisatie duidelijk zijn.

• Zoek niet te snel naar oplossingen. Belangrijk is
om eerst met elkaar het thema te verdiepen, zodat een gedeeld
niveau van informatie, inzicht en beleving ontstaat. Sommige
groepsleden hebben immers al de meegemaakt, voor andere is
het thema nieuw.

• Vanuit een managementdoelstelling is het moeilijk
mensen te motiveren. Verlaging van het ziekteverzuim interesseert
de meeste mensen niet, dat is immers een managementprobleem.
Daarom koos KPN ervoor niet te communiceren ‘het ziekteverzuim
moet omlaag’, maar ‘jij bent degene die ons resultaat
bepaalt’. Medewerkers werden aangesproken op teamresultaten.
Dat werkte goed: de medewerkers raakten betrokken en bedachten
zelf bijdragen om de resultaten te verbeteren. Kortom: werken
vanuit de praktijk en problematiek van medewerker creëert
draagvlak.

Een deel van de tekst in dit hoofdstuk is
een bewerking van de volgende publicatie: Bogaard, J van den,
I. Callens & A. van Iren (2003). Om de kwaliteit van Werk
en Leven. Manual voor het initiëren van projecten werk
& leven. Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Klik hier voor het nieuwsoverzicht